El Correo de las Indias

Bitácora de las Indias

1. Filé: manual de instalación

   17 mar 2012

   Por Grupo Cooperativo de las Indias

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   23 Comentarios

   Definiciones, herramientas metodológicas y de software necesarias para que una comunidad transnacional pueda desarrollarse desplegando al tiempo su autonomía económica.

   Pensar la filé como sistema de organización resiliente de comunidades es pensar el conjunto de herramientas conceptuales, sociales y de software necesarias para que una comunidad transnacional pueda desarrollarse desplegando al tiempo su autonomía económica.
   
   

   1. Comunidad

   Definiciones básicas

   1. Filé es «una comunidad transnacional -o una red de comunidades transnacionales- que se dota de un tejido empresarial y comercial propio, ordenado bajo el principio de democracia económica, para asegurar su autonomía»
   2. Comunidad es una red social perfectamente distribuida, es decir donde todos los miembros se relacionan con todos los demás en un ámbito no jerárquico, que comparte una interacción voluntaria sostenida en el tiempo (deliberación) y donde los miembros se reconocen unos a otros una identidad común.
   3. Interacción es una forma de relación en la que las partes están en el mismo plano
   4. Participación es una forma de relación en el que las partes están en distintos niveles. En la interacción los temas y la actividad surgen de un consenso mutuo, en la participación son propuestos siempre por el mismo y el otro puede aceptarlos o no. Se interactúa con otros se participa en lo de otros.
   5. La adhesión es una forma de relación en dos planos diferentes de aún menor intensidad, pues reduce la participación a la expresión de una simpatía más o menos genérica.
   6. Deliberación es una interacción que toma la forma de conversación continuada, que se apoya en valores consensuados en el seno de una comunidad (contextos) y que genera conocimientos específicos e identidad.
   7. Desarrollo comunitario es el proceso por el que una comunidad articula una deliberación permanente, rica y propia que le ayuda a entender y adaptarse a su entorno, pero también integrar nuevas personas en la conversación sin tener que empezar a rehacer sus contextos desde cero en cada ocasión.

   Herramientas conceptuales

   Las comunidades no están aisladas en el mundo, el desarrollo comunitario es un proceso que se produce en relación con el entorno. Desde el punto de vista de una comunidad su entorno se estructura según distintos niveles de relación que a su vez implican distintos grados de compromiso.

   Estos niveles los hemos representado en un modelo que hemos llamado pirámide del compromiso. En él, cada nivel representa el máximo número de personas al que puede aspirar el siguiente. No podemos esperar que la gente que simpatiza con nosotros sea más que la que conoce nuestra existencia, ni que los que participan constructivamente sean más que aquellos que, al menos de entrada, no rechazan el derrotero de nuestra deliberación.

   A partir de este modelo, el desarrollo comunitario significaría:

   1. Consolidar una deliberación provechosa y rica en los escalones superiores de la pirámide (interacción/deliberación)
   2. Ofrecer vías para que la adhesión genérica se convierta en participación efectiva.
   3. Articular la participación para que dinamice y nutra la deliberación de los miembros de la comunidad
   4. Permita a quienes desean mayor intensidad de relación y compromiso, encontrar formas de participación e incluso de integración en la deliberación.

   Herramientas sociales

   1. Blogsfera: La principal herramienta para desarrollar una deliberación capaz de «sedimentar» contextos comunes a través de la argumentación es formar una red de blogs que genere:
      • una portada común generada automáticamente que represente la conversación global entre los blgs (ejemplo)
      • un espacio más amplio, abierto a la participación a través de los comentarios de cada post
   2. «Texto identidad» y/o contextopedia: La forma más sencilla de poner en común los contextos generados en la conversación es escribir y actualizar regularmente un «texto identidad», es decir una expresión clara y argumentada de los valores comunes de la comunidad y sus objetivos (ejemplo). Conforme los contextos comunes se desarrollen y ganen riqueza se hará necesario -si se quiere mantener la accesibilidad a los demás- una «contextopedia», un repositorio de definiciones y temas sobre los que se fundamentan los consensos compartidos (ejemplo 1, ejemplo 2, ejemplo 3).
   3. Repositorio de enlaces: La forma más sencilla de permitir a nuestro entorno una participación con un nivel de compromiso menor que el de los comentarios en los blogs pero con aporte real y valioso a la deliberación comunitaria (ejemplo).

   Herramientas de software

   1. WordPress, instalado en versión multiusuario permite migrar blogs ya existentes, incluso conservando dominio propio y con el plugin «MU Sitewide Tags» podremos generar un blog/portada con todos los contenidos de la red de blogs. Una pequeña modificación al plugin «cathopedia» nos permitirá además enlazar a nuestra contextopedia desde los posts que escriba cualquier miembro simplemente poniendo el término que sea entre corchetes.
   2. PMWiki o Mediawiki para la contextopedia.
   3. SemanticScuttle para el repositorio de enlaces compartidos. Es feo, pero mucho más útil que usar un software tipo twitter como status.net, tanto para almacenar como para compartir y sobre todo etiquetar y encontrar los enlaces, permitiendo además diferenciar entre los enlaces públicos de cada usuario y los enlaces que publica sólo para sus contactos.

   2. Transnacionalidad

   Definiciones básicas

   1. Transnacional es cualquier relación que ocurre por encima e independientemente de las fronteras nacionales y no entre ellas o entre sujetos definidos en su seno.
   2. Internacional es cualquier relación en la que personas u organizaciones interactúan o participan en calidad de representantes o integrantes de un colectivo o identidad nacional determinada.
   3. Comunidad imaginada es aquella cuyos miembros no se conocen entre si y en la que por tanto sólo pueden imaginar a los otros como producto de un ideal, una situación social, una localización geográfica o una serie de rasgos físicos, culturales o estadísticos comunes. Esta «imaginación» del otro afín se conoce como «identidad imaginada» en oposición a la identidad real que aparece en el seno de una comunidad real como la que hemos definido arriba.

   Herramientas conceptuales

   No existen comunidades (reales) internacionales. Como definimos antes, la comunidad se define por la interacción entre sus miembros, lo que exige que todos estén en un mismo plano. Pero si sus miembros están en un mismo plano, no serán definidos o agrupados por su pertenencia a cualquier otra categoría nacional o territorial, cuando los miembros interactúen lo harán por sí mismos, no en la calidad de representantes o miembros de la identidad X en tal o cual país.

   Si no fuera así no estaríamos hablando de una comunidad sino de tantas comunidades como nacionalidades estuvieran representadas. Un colectivo así definido sería en realidad una red de comunidades nacionales, o lo que es lo mismo, una red internacional de comunidades… que es justo lo opuesto de una comunidad transnacional.

   Restringir la conversación y la interacción a personas que además de compartir valores y contextos, se identifiquen con una nacionalidad determinada es poner por encima de las personas que conocemos y con las que compartimos, es decir de nuestra comunidad real, un determinado tipo de identidades imaginadas (las nacionalidades). Exactamente lo mismo ocurriría con otras categorías convertidas en identidades imaginadas como el género, la clase, la juventud o la raza. Todas las identidades imaginadas son disolventes de la comunidad real.

   Herramientas sociales

   Todas las herramientas definidas en el epígrafe anterior incentivan el desarrollo comunitario transnacional. La transnacionalidad en la era de Internet se produce espontáneamente, al menos dentro del ámbito de las grandes lenguas y continuos dialectales globales. Sin embargo, en la maduración de las comunidades conversacionales hay un momento crítico en el que entra a discusión. Un momento que en realidad tiene más que ver con la posibilidad y los costes de alcanzar la presencialidad o al menos una comunicación interpersonal no pública que con la transnacionalidad en si misma. A partir de cierto punto, el encuentro uno a uno, el «cara a cara» e incluso la presencialidad, juegan un papel especialmente importante para aportar mayor intensidad a la interacción.

   Entre las herramientas sociales más importantes para vencer las carencias generadas por la ausencia continuada de presencialidad destacamos:

   1. Tener servidores de mensajería instantánea y salas de chat propios, que permitan interactuar uno a uno a todos los miembros cuando estén conectados y lo deseen.
   2. Encuentros y seminarios virtuales que permitan una interacción «cara a cara» real.
   3. Organizar regularmente «kedadas», conferencias o simplemente la asistencia de miembros de la comunidad a congresos o jornadas de temas relacionados con el conocimiento que esa comunidad desarrolla. Evidentemente más difícil en el caso de comunidades muy dispersas que soportan costes de transporte mayores.

   Herramientas de software

   • Openfire, seguramente el servidor de mensajería instantánea libre más sencillo de instalar (java).
   • BigBlueButton es, hoy por hoy, el software para webinarios y videoconferencia más sencillo y potente. Exige, obviamente, que los miembros tengan una conexión relativamente decente (50kb simetricos), micrófono y webcam.

   3. Democracia Económica

   Definiciones

   1. Existe Democracia económica en una red cuando las personas que forman parte de ella tienen la posibilidad real de desarrollar su autonomía accediendo a la propiedad y el mercado como productores, bien como emprendedores, bien mediante la integración en empresas democráticas (idealmente cooperativas de trabajo).
   2. Disipación de rentas es el proceso impulsado por el desarrollo de la globalización y la emergencia de las redes distribuidas que tiende -en ausencia de captura del estado por grupos privilegiados- a eliminar las rentas de estos por posición o monopolio, dejando como único beneficio extraordinario las cada vez más breves rentas producidas por la innovación. Estas últimas, en ausencia de monopolios artificiales como la propiedad intelectual, se disiparán cada vez más rapidamente, impulsando el conjunto de la producción, desde los contenidos a los objetos, hacia la lógica de la abundancia.
   3. Decimos que la lógica de la abundancia aparece, cuando la estructura de producción y costes vuelve innecesario dirimir colectivamente -via mercado o decisión autoritaria o democrática- qué se produce y qué no. La lógica de la abundancia está íntimamente ligada al conocimiento libre, el desarrollo de la productividad y la extensión de la gratuidad.
   4. Llamamos ética hacker al conjunto de valores que emergen de las primeras comunidades cooperativas de programadores, que se materializa luego en las primeras expresiones comunitarias en Internet y las comunidades de desarrolladores de software libre y que podríamos resumir en tres puntos:
      • La afirmación de una nueva ética del trabajo a partir del conocimiento como motor y móvil principal de la actividad productiva y la vida en comunidad más allá de su remuneración monetaria.
      • La afirmación de la unidad y autonomía de la propia vida a partir de la no aceptación de la separación entre tiempo de vida y tiempo de trabajo en la producción social de conocimiento (lo que a su vez, al ser la comunidad real el sujeto de esa producción, implica vindicación y práctica del pluriespecialismo).
      • La libertad como valor fundamental, materialización de esa autonomía personal y comunitaria. Frente a las instituciones existentes: el hacker no reclama que las cosas «se hagan», las hace él mismo y si reclama algo es que sean retiradas las trabas de cualquier tipo (monopolios, propiedad intelectual, etc.) que le impiden construir las herramientas del cambio por si mismo en y con su comunidad.
   5. El tamaño máximo de una comunidad real viene dado por factores fisiológicos propios de nuestra especie, simplemente no tenemos capacidad para mantener relaciones personales intelecto-afectivas con más de 150 personas como sabemos gracias a los estudios de Dunmbar.
   6. Empresas de escala humana serían aquellas cuyo número de integrantes es compatible con las redes propias de sus miembros. Esto no quiere decir que la compongan 150 personas. Si nuestra agenda máxima real oscila alrededor de ese número, en él tienen que incluirse no sólo los compañeros de la empresa sino los familiares y amigos que no forman parte de ella. En general, el tamaño máximo de una empresa de escala humana ronda entre las 60 y las 80 personas.

   Herramientas conceptuales

   Durante los últimos treinta años hemos visto un increíble desarrollo de la productividad. Más productividad significa poder crear más valor con menos recursos. La emergencia de las redes de comunicación distribuidas unidas la globalización han hecho aparecer una tensión creciente hacia la disipación de rentas. La disipación de rentas ha impulsado la innovación y esta ha aumentado aún más la capacidad productiva de las personas y las comunidades. Poco a poco van apareciendo ámbitos donde la lógica de la abundancia se abre paso: lo que comenzó con el software se ha ido extendiendo a cada vez más objetos culturales inmateriales, poco a poco empieza a tomar forma en la producción de objetos y acecha ya en ámbitos inimaginados como la energía.

   Pero este desarrollo de la productividad trae algo más que la promesa de la abundancia: individualiza la capacidad productiva y la multiplica en las comunidades para explotar finalmente en las redes y el mercado, haciendo posible dos fenómenos:

   1. Una nueva ética del trabajo nacida de la ética hacker que produce innovación y conocimiento a partir del «gusto por estar juntos» propio de la deliberación que da sentido y forma a la comunidad. Desde esta nueva ética del trabajo reinterpretamos la democracia económica para convertirla en una fuente de autonomía comunitaria y de empoderamiento personal: la comunidad genera conocimiento que irá en sus formas transmisibles al procomún, al espacio de abundancia, pero que cuando se materialice en innovación informará productos que obtendrán, por breve un tiempo, rentas en el mercado, para seguramente no mucho después, llegar a la gratuidad o cuasigratuidad de nuevo… cuando nuevos desarrollos, nuevas ideas, nos estén haciendo proponer al mercado ya nuevas innovaciones.
   2. Las empresas en un entorno así, para ser funcionales han de estar supeditadas a las personas y a las comunidades que les mantienen, no sólo en su gestión (democracia económica) sino en su crecimiento, han de ser empresas de escala humana que no cuestionen sino que fortalezcan a las comunidades a las que sirven y a las personas que esperan encontrar en ellas una forma de aprender y crear cosas nuevas. Estas dimensiones son hoy viables para casi todos los ramos de actividad gracias al desarrollo de la productividad y sólo pueden mantenerse en el medio plazo innovando y reinventándose continuamente o aceptando vivir sin beneficios extradordinarios (rentas) en tasas de beneficio cercanas al tipo de interés.

   Herramientas sociales

   1. El Plan de negocio de proyectos a pequeña escala es la herramienta fundamental para plantear y organizar nuevas iniciativas económicas a partir de pequeñas comunidades conversacionales.
   2. La cooperativa de trabajo asociado, especialmente bajo las nuevas formas jurídicas que facilitan un crecimiento paralelo de lo económico y lo comunitario.
   3. El grupo cooperativo, estructura que permite compartir de forma flexible fondos y recursos para cubrir riesgos dentro o entre comunidades.
   4. Herramientas descentralizadas (distribuidas si tomamos por sujeto a las comunidades) para el acceso a mercados y la promoción de productos.
   5. Herramientas virtuales intercomunitarias para la organización de sistemas de financiación y crédito.
   6. Herramientas virtuales intercomunitarias para la organización de consumos colectivos.

   Herramientas de software

   1. WordPress para todo lo que vaya desde una página promocional a una tienda online o la venta de contenidos personalizados.
   2. Bazar (en breve) para el acceso desde estructuras propias a clientes, mercados y proveedores.
   3. Por desarrollar: software libre con funcionalidades similares a kickstarter.com o goteo.org para organizar redes intercomunitarias de financiación y programas libres de gestión de pedidos en red para cooperativas de consumo y grupos de compra.

   Advertencias finales

   • Herramientas conceptuales y definiciones:
     • Todas las definiciones de este texto han sido extraídas de la Indianopedia y están basadas en los modelos de análisis económicos de Juan Urrutia, la teorización resultado del grupo ciberpunk (1989-2997) y la filé indiana (2002 hasta hoy). Todos estos materiales y análisis han sido publicados desde 1989 hasta hoy en la red o en libros en papel y han sido en todos los casos devueltos al dominio público.
     • La mirada desde la que se escribe este texto no pretende ofrecer soluciones universales ni aplicables para todo el mundo, sólo sistematiza un modelo realmente existente y con años de experiencia para mayor facilidad de quien quiera replicarlo o incorporar elementos para el desarrollo de su propia comunidad
   • Software:
     • Las herramientas de software que aparecen referidas en este texto son software libre y se recomiendan en base a la experiencia acumulada por los indianos en su instalación y uso.
     • No se recomiendan servicios web comerciales porque no tiene sentido pretender desarrollar una comunidad centralizando en empresas ajenas sus comunicaciones y contenidos.
     • Se sobreentiende que cada miembro de una comunidad contará en su ordenador al menos con un un cliente de correo, un lector de feeds, un cliente de mensajería y un navegador. Recomendamos encarecidamente utilizar como sistema operativo Linux.

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2. ¿Un software para coops de consumo alimentario?

   15 mar 2012

   Por David de Ugarte

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   Buscando soluciones de gestión para cooperativas de consumo y grupos de compra

   Cuando Manuel y Bianka arrancaron con el plan de negocio de «Sabor y Arte», nuestra primera exploración en cooperativas de consumo, teníamos claro que una de las claves era desarrollar una herramienta que permitiera a los consumidores modificar y personalizar sus cestas de pedido en la web y que a su vez agregara los resultados para cada proveedor y ruta logística.

   Pero «Sabor y Arte» fue finalmente «hibernado» tras meses mapeando lugares y productores simplemente porque requería un cuidado y una constancia en el cuidado de la logística que no nos podíamos permitir. Poco después, Bianka se estableció por si misma y promovió Vert-e una iniciativa de consumo grupal de productos ecológicos que hemos seguido con cariño y atención. Vert-e salva las dificultades de atención logística de dos maneras: por un lado, los miembros establecen por su cuenta relaciones con proveedores que ponen en común y por otro la distribución se realiza en un bar, un punto de encuentro que no exige que los promotores originales estén siempre.

   Se trata de soluciones ligeras, interesantes y útiles, pero nos seguíamos preguntando si una cesta más completa no podría conseguirse con herramientas de coordinación en la web que sirvieran para optimizar trayectos logísticos (reduciendo el número de transportes) y por tanto los costes.

   Y así descubrimos Hermeneus, una empresa nacida en Bilbao cuyo objetivo es, sobre buscadores geoposicionados de productores y transportistas, permitir a los consumidores diseñar, calcular el precio y encargar sus propias cestas de alimentos.

   La iniciativa es sin duda interesante, pero la cuestión es, como siempre, que una red centralizada no genera autonomía, sino una nueva dependencia -esta vez sobre algo tan básico como el suministro doméstico de unos y el acceso a los clientes de otros. Además, la mayoría de grupos y cooperativas de consumo ya existentes -estén orientadas en exclusiva a la alimentación o no- no necesitan tanto localizar nuevos productores -pues usan criterios de proximidad- como disponer de herramientas propias para mejorar su servicio a los consumidores y productores que ya agrupan.

   La pregunta tecnológica hoy por hoy no es cómo montar una red «que las domine a todas», sino cómo permitir reducir los costes de gestión y logística de las ya existentes al tiempo que las cestas se hacen más diversas y la periodicidad de los pedidos más flexible.

   Y una vez más, parece que la solución no es un servicio, sino un programa relativamente sencillo en software libre en el que los productores puedan poner a disposición productos en una ventana de tiempo determinada y los consumidores personalizar sus cestas en cualquier momento. A partir de ahí, con el sistema generando las rutas logísticas que minimicen el uso de recursos y los km totales realizados, los puntos de recogida pueden aportar valor (componiendo las cestas según pedidos) o simplemente funcionar como almacenes dejando que los consumidores mismos lo hagan.

   ¿Quién se anima a arrancar con el proyecto?

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3. Lawrence sobre los tipos humanos y la producción a gran escala

   13 mar 2012

   Por David de Ugarte

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   Cuando buscamos referencias para pensar organizaciones orientadas a un propósito a escalas humanas Lawrence aparece una y otra vez.

   Lawrence entendió muy bien lo que significaba la escala para las personas en una organización orientada a un propósito como un ejército… o una empresa:

   En tiempo de paz, en los ejércitos regulares la disciplina impone el límite de energía alcanzable por todos los presentes; es la búsqueda no de un promedio sino de un absoluto, de un ciento por ciento estándar en el que los 99 hombres más fuertes son rebajados al nivel del peor. El fin es hacer de la unidad una unidad y del hombre un tipo, para que así su esfuerzo sea calculable, e incluso en grano y a granel el rendimiento colectivo. Cuanto más profunda es la disciplina más baja es la eficiencia individual y más previsible la realización. Es un sacrificio deliberado de capacidad con el fin de reducir el elemento de incertidumbre, el factor bionómico, en la humanidad alistada. Su acompañamiento es, en estos casos, la guerra social, esa forma de conflicto en la que el combatiente ha de ser el producto de los múltiples esfuerzos de una larga jerarquía, del taller a la unidad de abastecimiento, que lo mantiene en el campo de batalla.

   Lo que pasa, advierte Lawrence, es que eso exige un tipo de coordinación, de liderazgo que pide algo más que formación:

   La guerra árabe, al reaccionar contra todo esto, era simple e individual. Cada hombre que se enrolaba servía en la línea de batalla y se controlaba a sí mismo. No había líneas de comunicación o tropas de trabajadores. Parecía que en esta forma articulada de guerra la suma de los rendimientos de los hombres en solitario era por lo menos igual al de un sistema compuesto del mismo potencial, y era con toda seguridad más fácil adaptarse a la vida y costumbres tribales, dada la flexibilidad y el entendimiento por parte de los oficiales al mando. Por suerte para ellos casi cada joven inglés lleva en sí las raíces de la excentricidad.

   ¿Las personas en el centro? Eso no puede significar homogeneización, eliminación de incertidumbres… al contrario, significa evitar, por encima de los objetivos, el daño a las personas

   El ejército árabe no podía permitirse tener bajas. El combate no era físico sino moral y, por lo tanto, las batallas eran un error

   Y por supuesto, en la medida en que las relaciones en un proyecto a escala humana son relaciones humanas reales, no relaciones entre piezas de una maquinaria, cada deserción, cada baja, no es un mero dato estadístico, genera sentimientos:

   Los hombres, al ser irregulares, no eran unidades sino individuos, y una pérdida individual es como un guijarro que cae al agua: el golpe podrá ser breve, pero su ausencia la nombran anillos de pena

   Pero si las macroempresas son tan inhumanas y los proyectos de pequeña escala son lo contrario ¿por qué la mayoría de las personas prefieren trabajar en un «bicho grande»?

   La verdad es que las macroempresas ligan su escala a la captura de rentas y las rentas «chorrean» por toda la pirámide. Las posibilidades de «escaqueo» son el «bonus» del joven en prácticas, el cumplimiento a rajatabla del horario el del administrativo, los trienios y derechos acumulados los del cincuentón… la «seguridad» -que la empresa extrae de una «posición dominante», osea oligopolista, en el mercado a costa de los consumidores y la competencia- el botín general a repartir. Y evidentemente la mayor parte de los ejércitos se movió siempre por la recompensa en rentas, no por ofrecer la oportunidad de ser feliz en el combate.

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4. Plan de negocio de un proyecto de pequeña escala

   11 mar 2012

   Por Natalia Fernández

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   Para hacer el plan de negocio de un proyecto de pequeña escala no valen las herramientas de predicción de los lanzamientos de productos de consumo masivo, pero tampoco la improvisación y el voluntarismo. Una pequeña guía en siete pasos y algunos consejos que utilizamos con nuestras incubadas.

   Normalmente se considera el plan de negocio como la herramienta fundamental para evaluar un emprendimiento. Y normalmente lo es. Por desgracia, con los años, nos hemos dado cuenta de que no atendía a nuestras necesidades.

   1. Visto en perspectiva, las continuas desviaciones sobre las proyecciones de ingreso no pueden achacarse sólo al empecinado optimismo de los emprendedores. Las herramientas de estimación, cuando no se trata de negocios de gran escala cuyo plan de negocio incorpora estudios de mercado y encuestas, son prácticamente inútiles. El mundo de los emprendimientos de pequeña escala es un mundo en el que los resultados dependen del recorrido: si abres una puerta -un cliente determinado, una alianza- se abre un mundo tras él que es completamente distinto del que se te abre si tu primer cliente es otro y aún si llegas a él en un momento posterior los resultados serán distintos.
   2. Lo que el emprendedor de base necesita para armarse de cara a un proyecto no es tanto un cálculo de flujos de caja como un programa de trabajo que fije la apuesta en términos esfuerzo-resultados en un plazo aceptable, normalmente entre seis y nueve meses.
   3. Lo que la valiosísima experiencia de las incubadoras -y la nuestra propia- nos cuenta es que la mejor ayuda que se le puede prestar a un proyecto naciente es abrir un diálogo orientado a clarificar objetivos, delimitar esfuerzos y calendarizar resultados esperados, aportando sobre todo claves de comercialización y -si es posible- agenda tanto para contraste como para comercialización.

   Lo que nos interesa es que el equipo que emprende un proyecto se plantee una serie de cuestiones básicas y que, en coherencia con ellas, acabe elaborando un plan de tareas bien calendarizado y ordenado. Se trata de que los impulsores puedan primero plantearse si la idea es asumible dados los recursos -de conocimiento, de financiación, etc.- a su alcance, y finalmente evaluar sus resultados

   Primer paso: ¿quiénes somos y hasta dónde está dispuesto a llegar cada uno?

   La respuesta al quién no es solamente un listado de nombres y apellidos, sino sobre todo un listado ordenado de acuerdo a la pirámide del compromiso, donde respondemos a cuatro preguntas:

   1. Quiénes conocen el proyecto.
   2. Quiénes, de estos, han manifestado que les gusta al punto de que lo apoyarían en una conversación con terceros.
   3. Quiénes de los que les gusta, se implicarían más, colaborando o trabajando en él.
   4. Quiénes de éste último grupo, forman la matriz del proyecto, su demos, es decir, aquellos que entre si se reconocen como iguales para todo lo que suponga tomar decisiones que afecten a la empresa. No se trata de que aceptemos «votar juntos», se trata de que cada uno acepte que cada uno de los demás, pueda tomar en solitario decisiones estratégicas, aún sabiendo que se puede equivocar. Lo importante no es que uno sea más falible o no que los demás, sino que haya un fondo común sólido -de ideas, de valores- que otorgue a cada socio la convicción de que sus errores serán bancados por los demás sin buscar culpables ni generar rupturas.

   Este último grupo y sólo este último grupo ha de ser el de los socios. Entre los anteriores buscaremos colaboradores y personas desde las que crecerá el proyecto. Con ellos y con el segundo grupo -los adherentes- realizaremos los contrastes.

   Por supuesto, en el diseño del «nosotros» hay matices, que tienen que ver con la naturaleza y objetivos del proyecto. Distinguimos normalmente entre tres tipos de emprendimientos de pequeña y mediana escala:

   1. Contextuales: basados en un conocimiento particular y una perspectiva sobre el mundo común. Son las empresas «ideológicas», en las que el valor depende precisamente de ese conocimiento y esa mirada característica: consultoras, empresas de contenidos, innovación… en general aquellas cuyo trabajo está orientado hacia lo social más que hacia la producción de objetos o servicios estandarizados. Aquí responder al quién -es decir, delimitar los socios de los colaboradores- a veces puede resultar cruel, pero es necesario. La respuesta correcta no es con quién queremos trabajar sino a quién, realmente, consideramos parte de esa comunidad generadora de conocimiento en pie de igualdad. El resto serán colaboradores o personas en formación, pero no podrán ser socios… entre otras cosas porque muy posiblemente no pueden llegar al mismo nivel de compromiso.
   2. Plataforma: corresponde a aquellos emprendimientos en los que la empresa es una mera plataforma para la facturación de los miembros de una red cuyos nodos son autónomos. El ejemplo típico sería una cooperativa de traducción. En este tipo de empresa, el «nosotros», los socios, tiene que estar limitado a aquellos que no piensan en la empresa como una «proveedora de clientes» para si, sino como un proyecto al que están dispuestos a dedicarse en si mismo: comercializando, administrando, controlando la calidad del trabajo desarrollado, asegurando plazos.

      Siguiendo con nuestro ejemplo, en una empresa así, los traductores, participan del proyecto, pero no son los que interactúan para su desarrollo. Están por tanto en un escalón diferente de la pirámide del compromiso. Hacerles socios supondría repetir el tradicional problema de las cooperativas de consumo: la falta de implicación en la gestión de los que no trabajan en ella cotidianamente, la aparición inevitable de representantes y luchas de poder.

   3. Cadena de montaje: en procesos complejos, distintos equipos asumen distintos objetivos y momentos de la producción. Algunos de ellos son en si mismos comunidades contextuales, otros no, pero en conjunto la empresa es una plataforma donde los sujetos son equipos en vez de personas individuales. Nuestra forma de encarar estos proyectos es tratarlo como un haz modelos diferentes en el que cada equipo o subproyecto ha de responder a cada una de las preguntas y definir su demos y su plan de negocio, discutiéndose luego en conjunto el proyecto global hasta encontrar el encaje óptimo de cada pieza, que incluirá también la forma jurídica que toma cada uno y su relación con el conjunto.

   Segundo paso: ¿qué queremos ser para nuestros clientes y entorno?

   Se trata en realidad de dos preguntas diferentes que juntas conforman el centro del proyecto. Imaginemos que estamos haciendo un periódico local. Nuestros lectores potenciales son el entorno, nuestro clientes los anunciantes y suscriptores. ¿Qué queremos ser para ellos? Podríamos responder cosas como «el sitio especializado en contenidos locales más visitado/respetado/valorado de la ciudad» o «el lugar donde la gente va a buscar contraste a las noticias del periódico tradicional», etc.

   Tercer paso: ¿por qué los clientes van a sacrificar una porción de sus ingresos por nosotros?

   Cada producto, cada servicio que lanzamos al mercado tiene que ser entendido por los clientes a los que nos dirigimos como algo por cuyo disfrute o existencia merece la pena que sacrifique una cierta cantidad de su dinero. A fin de cuentas si vendemos algo es porque los que compran sienten que lo que hacemos les genera sentido para sus propios objetivos.

   La respuesta a esta pregunta se puede dividir a su vez en otras tres:

   • Necesidad: ¿por qué nuestros clientes van a querer pagar por ese producto?
   • Calidad: ¿por qué no les defraudará?
   • Confianza: ¿qué señales les harán confiar en nosotros?

   Sigamos con nuestros ejemplos. La empresa de traducciones podría responder:

   Respondiendo a las necesidades de inmediatez creciente entre las empresas, ofreceremos un servicio de traducciones online que se entregarán en un máximo de 24hh a precios de mercado, con la calidad garantizada por un equipo formado exclusivamente por traductores jurados.

   Mientras nuestro medio local podría presentarse como:

   Dada la dependencia de la publicidad del ayuntamiento, el periodismo local ha perdido credibilidad en nuestra ciudad y existe una demanda de información independiente y precisa sobre la actualidad que en este momento sólo esta cubierta parcialmente. A esa demanda queremos responder con un periódico que no aceptará publicidad institucional. Para ello aseguraremos nuestra sostenibilidad sobre las suscripciones e impactaremos en la realidad local mediante eventos y servicios que generen red social entre los vecinos y lectores y valor para los pequeños anunciantes.

   Cuarto paso: objetivo de sostenibilidad

   En principio, todo proyecto de pequeña escala debería apostar por alcanzar su sostenibilidad (el punto en que los ingresos permiten cubrir los costes directos de la actividad -herramientas, local, contables, viajes, proveedores y colaboradores imprescindibles, etc.- y generar unos ingresos mínimos aceptables -al menos durante una primera etapa- para el equipo de socios trabajadores) en un periodo comprendido entre los seis y nueve meses desde el comienzo de actividades.

   Quinto paso: líneas de tareas y evaluación de horas y recursos empleados

   En un emprendimiento de pequeña escala tres son las principales líneas en las que es necesario definir tareas:

   1. Infraestructura: ¿Necesitamos una web, dominios, correos? ¿Oficina? ¿Un lugar donde recibir a los clientes? ¿Van a ser visitados? ¿Atendidos a través de la web? ¿Por teléfono? ¿Qué otras cosas? ¿Cuáles de ellas forman el mínimo para poder dar un servicio suficientemente bueno? ¿Cuánto cuestan?
   2. Producción: ¿Elaboramos productos y los vendemos después o están personalizados y no tiene sentido hacer nada si no ha habido una venta antes? Si hay que producir un stock, aunque sólo sea para demostraciones, ¿cuántas horas de trabajo nos llevará? ¿De quiénes en el equipo?
   3. Comercialización y posicionamiento: ¿Qué acciones es necesario emprender para llegar a nuestros clientes potenciales? ¿A cuántos de ellos vamos a llegar mes a mes? ¿Cuántos recursos (tiempo de los socios, viajes, publicidad, etc.) vamos a emplear y cuánto cuestan?

   Tras este primer acercamiento detallaremos punto a punto en tareas concretas todas las respuestas que hemos dado a las preguntas anteriores.

   Por ejemplo, nuestra empresa de traductores podría necesitar una web con ciertas características, una sala con Internet y dos puestos de trabajo, contactar con unas dos docenas de traductores jurados para contrastar su disponibilidad y precios, encargar unas traducciones de prueba a un cierto número de ellos, realizar un mailing en papel a responsables de empresas en proceso de internacionalización, organizar una agenda de visitas para explicar a un grupo seleccionado de potenciales clientes sus servicios, aparecer en medios de comunicación con una historia que les permita transmitir las ventajas y novedades de su producto y comenzar un blog a partir de cual empezar a tejer red con su entorno potencial de proveedores, clientes y prescriptores.

   ¿Cuántas horas supone cada cosa para cada socio? ¿Qué gastos genera cada cosa?

   Sexto paso: calendarización de tareas y gastos

   Tras hacer el listado de todo lo que hay que hacer, se ordenará temporalmente. Qué se hace o se compra cuándo. El resultado se ordena en dos tablas:

   1. tareas concretas de los socios. No se debe olvidar el tiempo que lleva buscar proveedores, el que los proveedores tardan en entregar las cosas y el que lleva a los socios controlar el conjunto del proceso
   2. pagos y gastos estimados a realizar mes a mes.

   Séptimo paso: necesidades de ingresos y financiación

   Ahora tenemos un calendario de gastos y un número de horas que los socios deben dedicar mes a mes que culmina en algún momento entre el sexto y el noveno mes. ¿Hasta qué momento del plan los gastos están cubiertos por las aportaciones de dinero de los socios? ¿Las horas que puede dedicar cada uno cubren el conjunto de tareas a realizar? ¿En qué momento cada uno de los socios ha de incorporarse en exclusiva al proyecto?

   Con esos datos -los gastos previstos, el dinero aportado y el momento en que cada socio debe empezar a cobrar y cuánto- elaboraremos una nueva tabla con las necesidades de ingreso mes a mes que han de proveer las ventas. Cuando las veamos nos daremos cuenta de si son asumibles o no y también de si el esfuerzo de comercialización propuesto es sensato o se queda corto.

   Si se queda corto o puede quedarse corto puede deberse a dos cosas, la primera que el proyecto sea difícilmente sostenible o tenga un nivel de riesgo muy alto. En ese caso volveremos a comenzar todo el proceso, buscando servicios o productos complementarios o alternativos a nuestra oferta original que colaboren a la viabilidad del proyecto.

   Pero hay otras causas por las que un plan de negocio nos puede mostrar agujeros temporales si el capital aportado por los socios no es muy grande:

   1. Los tiempos de producción. Por ejemplo, si queremos vender servicios sobre un software y para desarrollarlo necesitamos colaboradores durante más tiempo del que podemos pagar con los aportes de los socios
   2. El ciclo comercial, es decir, el tiempo que pasa entre que se contacta a un potencial cliente y el momento en que contrata un servicio o producto, varía mucho en función del lugar y la oferta. Ciclos comerciales largos pueden poner contra las cuerdas la tesorería con facilidad.
   3. El ciclo de pagos y cobros: si nuestros proveedores cobran a 30 días y nuestros clientes pagan a tres meses (como la mayoría de las grandes empresas) o aún más (como las administraciones locales), el desfase es inevitable si no se cuenta con un «colchón propio» o un mínimo «pulmón financiero»

   En estos casos y otros similares intentaremos calcular que disponibilidades extra de efectivo requeriremos en cada mes y cuánto a lo largo del proceso. ¿Pueden alcanzarlo los socios por si mismos? ¿Es necesario un socio financiero? ¿Un crédito? ¿Prestamos o bonos en el entorno de amigos, colaboradores y familiares? ¿Entre otras empresas amigas o potenciales clientes que conocen el proyecto? Tocará entonces sondear, preguntar, asumir seguramente algún sacrificio económico extra también. Pero habremos alcanzado la primera meta: tendremos el camino a seguir trazado y las herramientas para hacerlo seleccionadas.

   ¿Esto es todo?

   Ahora tenemos un primer boceto de nuestro plan de negocio, sus objetivos de ventas y sus necesidades de financiación. ¿Es hora de ponerse ya a ejecutar? No. No todavía. Ahora toca hacer los contrastes con personas del entorno -que seguro ayudan no sólo al contraste sino a mejorar proveedores y ganar oportunidades comerciales.

   Pero sobre todo toca «personalizar» la responsabilidad. Un plan de negocio tiene más posibilidades de tener éxito cuanto más se parezca a «Ocean’s eleven» y menos a una declaración de intenciones. Cuando el plan general está ya muy trillado es cuando llega el momento de la asunción por cada uno no sólo de tareas, sino de objetivos de su propio aporte y fechas para su consecución. El voluntarismo y el optimismo exacerbados no son en absoluto positivos aquí. La convicción y el compromiso fuerte son imprescindibles.

   Y una vez llegados a este punto, cuando nuestro proyecto está articulado como un conjunto de cosas concretas a hacer en momentos precisos por un equipo comprometido a hacerlas en el que cada uno sabe qué necesita conseguir que ocurra, es cuando la aventura de verdad comienza y tenemos una empresa en marcha.

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5. ¿Qué justifica a las macroempresas?

   03 mar 2012

   Por David de Ugarte

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   ¿De verdad la concentración empresarial de los últimos 30 años se justifica sobre rendimientos crecientes de escala? ¿La degradación de los servicios y la definición cada vez más insatisfactoria para la mayoría de los puestos de trabajo es un mal necesario de la conquista de la productividad y por tanto de mayores niveles de vida o sólo existe como una necesidad de la captura de rentas?

   La ley de los rendimientos decrecientes es uno de los descubrimientos más importantes de la Teoría económica del siglo XVIII. Debemos su modelo original a Turgot (1727-1781). La idea es sencilla: el aumento de un factor de producción eleva en un principio la producción, pero cada vez lo hará en menor medida y a partir de un punto nos encontraremos incluso con rendimientos negativos. Turgot da como ejemplo un campo: si no se labra obviamente la producción será cercana a cero. Conforme aumentemos el equipo de trabajadores la producción aumentará, pero el aporte de cada trabajador extra a la producción total irá decreciendo. Y llegará un punto en el que añadir más trabajadores simplemente hará que se produzca menos.

   Ricardo vio más tarde que la tierra es sólo una forma de capital y que el modelo de rendimientos decrecientes operaría también para la producción industrial y de servicios. En principio, si hacemos depender la función de producción de dos factores (capital y trabajo), la productividad media del trabajo (producto dividido entre número de trabajadores o dicho de otro modo, cuanto produce una unidad de trabajo dado el capital existente) crece hasta un punto y luego comienza a caer. Este punto se alcanzará antes que el máximo de la productividad marginal (la pendiente de la productividad media, osea cuanto aumenta la producción la última unidad empleada).

   En realidad lo que importa al empresario es la productividad marginal, porque lo que comparará será lo que aporta un trabajador más con lo que le cuesta ese trabajador extra y, en teoría, seguirá contratando hasta que una cosa y otra se igualen.

   Pero ¿qué pasa si modificamos todos los factores al mismo tiempo? En general tendremos rendimientos decrecientes en todos ellos, al menos a partir de cierto punto. Pero en teoría podríamos tener tres resultados distintos. Si al incrementar, por ejemplo, todos los factores un 50% la producción crece en un 50% tendremos rendimientos de escala constantes. Si la producción aumenta menos de un 50% tendremos rendimientos de escala decrecientes (lo más común). Y si aumenta más de un 50% estaremos en rendimientos crecientes de escala.

   ¿De verdad se generalizaron en los ochenta y noventa los rendimientos crecientes de escala?

   Cuando yo estudiaba en la facultad este era un caso de los considerados curiosos, una posibilidad para la que había que buscar ejemplos porque si no no era facilmente imaginable. Sin embargo se convirtió poco a poco por esa época en un lugar común del discurso empresarial. ¿Qué había de fondo? La posibilidad de acceder a nuevas tecnologías. El cambio en la forma de producir se enmascaraba como un aumento de capital. Por ejemplo: era la época en que las imprentas empezaban a pasar de la linotipia a lo digital. Utilizar software para editar, escáneres para incorporar imágenes, etc. significaban una notable inversión que sólo se rentabilizaría a costa de una producción mucho mayor. Los empresarios, subjetivamente, veían el problema no como un cambio en la función de producción motivado por una nueva tecnología que aportaba -para cualquier escala- mayor productividad (que es lo que era), sino como un cambio de escala del negocio que requería más capital.

   Calificar el retraso en la adopción de nuevas tecnologías como «ineficiencias de escala» se dio por bueno y el discurso de la escala caló hasta convertirse en el leif motiv de la prensa económica. Era una confusión interesada, equiparar el cambio tecnológico a un aumento de escala (osea a alcanzar un tamaño medio de empresa mucho mayor) permitía vestir fusiones empresariales que limitaban la competencia como una «conquista» de productividad cuando en realidad lo que se había producido era la generación de una renta monopólica.

   Ni hablemos de las privatizaciones de la época: el que pasaran a valer mucho más cuando el estado las colocaba en manos de unos pocos grupos inversores no se decía que era el resultado de una valoración a la baja del capital que hasta entonces había pertenecido al sector público. Al revés, se veía como el saludo de los mercados a un nuevo horizonte donde nuevas inversiones permitirían llegar a rendimientos de escala. En realidad, si tomamos esas grandes empresas públicas de servicios, como las telefónicas, podemos ver que la inversión en infraestructuras no creció sino que cayó. Lo que pasó fue no sólo que estuvieran infravaloradas en su capital, haciendo de su privatización una pura captura de capitales del estado, sino que los nuevos propietarios se apresuraron a convertir ese capital barato en rentas y disfrutar de la posición dominante -osea monopólica o cuasimonopólica- que heredaban del estado.

   La burbuja

   Es la época en la que se sientan las bases de la constitución del capitalismo de amigotes como verdadero «modo de producción» (Urrutia). Pero también la época en que la globalización y las tecnologías de comunicación distribuida señalan un horizonte que es justamente el contrario al del discurso de la concentración de capitales.

   El resultado del encuentro entre este capitalismo que justifica el gigantismo cuasimonopolista sobre la presunta necesidad de más capital para desarrollar nuevas tecnologías, con la realidad de las nuevas tecnologías en las que el capital es cada vez menos importante, es la burbuja puntocom. ¿Se acuerdan de Patagon? ¿De Teknoland? ¿De Terra?

   «Líderes» frente a «procedures»

   Ahora pónganse en el lugar de los gestores de todo aquello. No los grandes inversores que sabían muy bien lo que hacían (apropiarse de rentas de posición y de capitales públicos infravalorados), los gestores. Se encuentran a la cabeza de macroorganizaciones cuyo tamaño sobrepasa, de muy muy lejos, cualquier múltiplo comprensible de una dimensión manejable. Aunque las rentas de posición alcanzadas por el tamaño y la influencia en el estado (ya son «campeones nacionales» «too big to fall») encubran las ineficiencias, se dan cuenta de que, de hecho, tienen serias dificultades para absorver las nuevas tecnologías, la innovación o ganar nada parecido a rendimientos crecientes de escala.

   En la Teoría Económica que habíamos estudiado en la facultad (Coase), la empresa nacía de la necesidad de reducir costes de transacción. Estos costes son fundamentalmente costes de información, disponibilidad y confianza entre los agentes. En la medida en que obtenerlos en el mercado supone hacer una serie de contratos y asumir una serie de riesgos, aparece como racional la idea de crear relaciones estables dentro de una institución, de un grumo. El resultado de ese «fallo de mercado» es la institución llamada empresa. Las empresas en realidad serían «haces de contratos» cuyo objetivo sería reducir los costes de transacción del mercado.

   Pero los nuevos gigantes corporativos del postmuro son tan grandes que tienen costes crecientes para contener en su interior el coste más estudiado de la organización empresarial: la relación principal-agente. Tradicionalmente este problema se había estudiado como la divergencia de objetivos entre propietarios y gestores de una empresa. Pero cuando las empresas superan cierto tamaño el problema aparece entre los escalones de la pirámide con tanta más frecuencia como se hace difícil para la gestión mantener los controles sobre el resultado del trabajo. La literatura y los discursos del management comienzan a hablar del «liderazgo» obsesivamente. Los presidentes de las megacorporaciones empiezan a presentarse con auras de gurú. Y, en callada disputa, mientras, los gestores, las consultoras y escuelas de negocio, abundan una y otra vez sobre la necesidad de mejorar y controlar los «procedures», los protocolos de trabajo, la sistematización de procesos…

   Pero la realidad es tozuda: en todo lo que implica relación con el cliente, la evolución es hacia todavía un peor trato que la que era característica de la época de los monopolios estatales (como en las telefónicas), en los bancos la rotación de los directores de sucursal y la elaboración de sistemas de competencia interna entre los que trabajan en la red comercial, se torna general; en las energéticas y otros sectores las «prejubilaciones» rutinarias se presentarán como una manera de mantener la «juventud» y el compromiso de los cuadros medios. ¿Qué está pasando? Simplemente que a partir de ciertas escalas, controlar la ejecución de los protocolos de trabajo, los «procedures», se hace más difícil y más caro por cada persona contratada extra. Estamos en rendimientos decrecientes de escala. La calidad de los servicios prestados baja. El público lo siente y se hace lugar común la degradación general de la calidad: «Sanitas ya no es lo que era», «¿Te acuerdas de cómo era la atención en el Corte Inglés?». Se hará discurso común la idea de externalizar servicios… y no tanto porque reduzca costes directos, sino porque, se piensa, facilitará el control ganándose eficiencia.

   Pronto empezará a hablarse del «punto de criticidad», un tamaño a partir del cual las ineficiencias suben a los cielos y la organización -entendida como un conjunto de procedimientos desarrollado por un grupo de personas- colapsa.

   Moraleja

   Desde el punto de vista de los accionistas y gestores de una organización, si aquello en lo que se fijan es en la capacidad para generar ingresos, el tamaño óptimo será el de monopolio mundial, es decir el lugar donde más rentas se capturan. Pero por una cuestión de escalas este es el lugar también de máxima ineficiencia y, por lo que sabemos, por muy buenos que sean los protocolos de trabajo, no hay sistema de incentivos y control de las relaciones principal-agente que no colapse mucho antes.

   El nivel de «dimensión empresarial óptima» donde nos hemos movido estos últimos treinta años estaba claramente en una zona de ineficiencias organizativas que llevaba a la necesidad de limitar la autonomía de las personas en la empresa y aumentar los mecanismos de control interno de unos procedimientos cada vez más rígidos y estilizados. Como todo sistema cerca de su punto de colapso, hizo culto de la inseguridad como forma de azuzar una cohesión que se le escapaba de las manos. En realidad todas estas políticas, estas características de las macroempresas de nuestros tiempos, trataban de solventar las ineficiencias de un tamaño que sólo era necesario si había rentas cuasimonopólicas de posición. Los problemas que se nos han presentado como de gestión empresarial son en realidad los problemas organizativos de este modo de producción que llamamos «capitalismo de amigotes» que a las finales destruye tanto a la competencia como al estado.

   Pero eso no tiene nada que ver con el tamaño óptimo de una organización ni con las preocupaciones procedimentales legítimas de una organización en un mercado de verdad, un mercado en el que las rentas se disipan. Ahí el tamaño óptimo tendría que ver más bien con unas dimensiones en las que se minimiza el problema principal-agente. El tipo de problemas que a esa escala se plantea incluye de forma natural el debate sobre las formas y principios de organización societaria y la capacidad de resiliencia ante cambios en el medio aparece como una medida tan crucial como ajena a las empresas sobredimensionadas, hoy consideradas canónicas.

   La concentración empresarial de los últimos 30 años no se justifica sobre la consecución de rendimientos crecientes de escala. La degradación de los servicios y la definición cada vez más insatisfactoria para la mayoría de los puestos de trabajo -reducidos a rígidos protocolos tan rutinarios como cuestionables y alienantes- no es un mal necesario de la conquista de la productividad. No puede serlo en una época en la que la producción individualizada y la extensión de la lógica de la abundancia a nuevos ámbitos de la vida social se atisba a la vuelta de la esquina. Y no es que otras formas sean sólamente «posibles», es que éstas que padecemos amenazan ya el desarrollo del bienestar y la abundancia.

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